15 años de mi vida en una sola hoja.

El mandato era abrir México desde cero: sin operación, sin cartera y sin marca conocida en ese mercado. Fue la primera vez en 15 años que dejé de construir empresa propia para sumarme a una organización de otros.

En 5 meses llevé la operación de cero a US$420.000 de ARR, con clientes abiertos en México, Colombia, Ecuador, Estados Unidos y Chile. No fue un mercado: fueron 5, y cada uno con su propio ciclo de venta.

Construí además 3 plataformas propias para generar negocio, entre ellas un CRM agéntico sobre WhatsApp y un motor de prospección. Cuando la operación es nueva no hay herramienta que le calce: o la compras cara o la construyes.

Y levantamos una comunidad de más de 600 personas de oferta y demanda de talento tecnológico en Latinoamérica, en una semana. Un canal propio de candidatos y de empresas cuesta menos que comprarlo, y sigue ahí cuando se acaba el presupuesto de pauta.

Niuro (fundada por Carlos Waech Osses, Daniel Pereda y Ricardo Arancibia) conecta talento tecnológico latinoamericano con empresas de Estados Unidos, y no como staffing tradicional: construye equipos de ingeniería autogestionados y alineados en cultura con sus clientes, apoyados en IA para selección, integración y desempeño.

Aprendí algo incómodo: como fundador decides solo y rápido; como ejecutivo tienes que convencer. Es más lento y muchas veces sale mejor.

El FLII es el sitio donde los fondos de impacto de la región y quienes levantan capital se sientan en la misma sala. Fue la 16ª edición, del 24 al 26 de febrero en Mérida, con el lema “Unlocking the Impossible”. Para una empresa chilena de impacto, ir es la diferencia entre mandar correos en frío durante un año y tener esas conversaciones en tres días.

Y no fui de público: co-creamos el cuarto Side Event de la Red de Impacto LATAM con People and Planet First. Montar la sala no es lo mismo que llenarla, y es la parte que hace que después te contesten el correo.

La beca es lo que hace posible lo anterior, y por eso la nombro: el costo de ir a estos foros deja fuera justo a quien más los necesita, que es el fundador que todavía no levanta capital. Sin la beca de SAP yo no habría estado ahí.

Se quemaron sectores de Biobío y Ñuble y pasó lo de siempre: apareció muchísima ayuda y nadie sabía dónde estaba. Los acopios se anunciaban en historias de Instagram que caducaban a las 24 horas y los albergues circulaban en flyers reenviados, sin dirección exacta.

Conviene decir quién hizo qué, porque es fácil colgarse de un trabajo ajeno: la plataforma la desarrolló Fundación For Good, entre el 18 y el 28 de enero. Con GoodPlayers poblamos la base, curamos los datos y salimos a que se usara.

Salieron 288 recursos publicados y georreferenciados, de procesar 1.049 imágenes además de publicaciones y documentos. La plataforma recibió 1.390 visitantes y 2.494 visualizaciones, y llegaron 30 envíos y 27 reportes de usuarios que corrigieron datos. 1.390 personas no es una cifra grande y no la voy a maquillar: es la que hubo.

La lección fue la modestia del alcance: en una catástrofe la tecnología útil es la que resuelve un problema chico a tiempo, no la que resuelve el problema entero tarde.

La plataforma no salió de la nada. Fundación For Good es un vehículo legal para canalizar donaciones con trazabilidad, hecho por voluntarios de tecnología y fundadores de empresas con propósito, y GoodPlayers es una de las empresas de su ecosistema: por eso el mapa se pudo montar en 10 días y no en tres meses.

Los incendios son una de sus campañas, no la única. Ese mismo verano la red movilizó más de $40 millones en ayuda para damnificados con las entregas trazadas una por una, y más de 160 emprendimientos se juntaron para reconstruir dos viviendas en Penco. Esa es la parte que no sale en las noticias de la catástrofe: la que ocurre cuando las cámaras ya se fueron.

Cofundé Unlearni, una escuela de negocios corporativa que formaba a los equipos de otras empresas, con cerca de 200 profesores. Éramos más de 56 cofundadores.

Puse capital y red, y además hice clases: nuevos negocios, comunicación efectiva y creación de MVP para abrir ingresos nuevos.

Cerró en enero de 2026.

Fundé y dirigí una plataforma de gestión de impacto corporativo. La frase que usábamos era “te ayudamos a ayudar”, y describe bien el problema: una empresa que quiere hacer algo por una causa quema más de 400 horas en validar que la fundación existe y rinde cuentas, coordinar la actividad, convocar gente y después no puede demostrar nada de lo que hizo.

El producto eran tres cosas pegadas. Elegir: un marketplace de iniciativas sociales, con una red de más de 100 fundaciones ya validadas (Aldeas Infantiles, América Solidaria, Red de Alimentos, World Vision, Make-A-Wish y así). Gestionar: la empresa monta su campaña con su propia marca, abre cupos de voluntariado, recibe donaciones con pasarela de pago y organiza capacitaciones. Medir: un panel que cuenta horas, personas, actividades y certificaciones sin que nadie llene una planilla.

Del otro lado el problema es más simple de lo que parece. De las 10 razones por las que la gente no participa en voluntariados, la primera, con un 33%, es “no sé dónde ni cómo hacerlo”. No falta voluntad: falta el puente. Eso era GoodPlayers.

El dato que nos movió: el 63% de los consumidores espera que las empresas se involucren en temas sociales y solo el 13% confía en que generan impacto real. Esa brecha no se cierra comunicando mejor. Se cierra midiendo.

Lo que dejé al salir: más de 10.000 usuarios, 13.546 personas beneficiadas y una red de más de 100 fundaciones. Superamos los US$100.000 en ventas y levantamos US$90.000 de capital semilla con ángeles. Nunca entró capital institucional, así que cada peso de operación salió de vender.

Cerré mi etapa como CEO en febrero de 2026, 3 años después de fundarla.

Subí al escenario de TEDxVitacura el 6 de agosto de 2024, en Zoco Santiago, bajo el tema “Ideas en sincronía”. Presentado como emprendedor social, en una parrilla con Mario Kreutzberger, Matías Muchnick, Denisse Goldfarb y Thomas Eckschmidt, entre otros.

El dato que explica lo que significa estar ahí: la organización evaluó más de 1.000 postulaciones para armar esa lista. No te invitan por currículum, te eligen por la idea que traes.

La charla se llama “El poder de conectar con la gente” y no es de networking en el sentido de intercambiar tarjetas. Es sobre lo otro: cuántas oportunidades se pierden por no saludar, y que a mí también me da vergüenza. Cuento que para eso me inventé un personaje, “el Tomy”, que se activa cuando me pongo el polerón de GoodPlayers, y que cualquiera puede hacerse uno.

La parte útil son 3 cosas y 3 preguntas. Las cosas: saludo, contexto y empatía, mirando a los ojos. Las preguntas: qué haces, cómo llegaste a eso, y qué quieres hacer con eso. La tercera es la que importa, porque invita a la otra persona a contarte lo que sueña, y ahí la conversación deja de ser un trámite.

Y el ejemplo con el que cierro es real: en un evento escuché a un emprendedor, le pasé un contacto que le servía, y semanas después él me presentó a un mentor suyo que terminó siendo mi primer inversionista ángel. No hubo estrategia. Hubo interés genuino en la historia del otro.

Es un club de lectura para emprendedores: se elige un libro, hay un plazo para leerlo y después se conversa, con el foco puesto en qué de eso se puede aplicar el lunes en tu propia empresa. Nació porque mi socio Ángelo Rodríguez, CEO de Phero, buscó uno que le sirviera y no encontró ninguno: los que había eran de literatura, o eran cursos pagados, o se apagaban a la tercera sesión.

Lo que lo hace funcionar no es el libro, es con quién lo comentas: un club de lectura de fundadores es una excusa para que gente que está resolviendo los mismos problemas se junte todos los meses sin que nadie tenga que vender nada. Ese es el producto.

El 24 de enero se sumaron 120 personas. Al día siguiente eran 450. Al tercero, 800. A las tres semanas, 991. No hubo marketing: fue un grupo de WhatsApp.

Funcionó porque respondía una necesidad que ya existía y que nadie estaba atendiendo. Esa es la diferencia entre crear demanda y encontrarla, y sigue siendo la señal que miro cuando pruebo una idea: si tengo que empujar para que crezca, todavía no encontré el problema.

En octubre de 2019 Chile se detuvo. Durante el estallido social, con José Ignacio Aracena (compañero de carrera y hasta hoy mi socio) estábamos metidos en voluntariados, y vimos lo mismo una y otra vez: fundaciones haciendo un trabajo enorme sin visibilidad, sin recursos y sin forma de conectarse con quien quería ayudar.

Kellun era un ecosistema de oportunidades benéficas, y funcionaba como una plaza con cuatro puertas: persona, iniciativa social, fundación y empresa. Cada uno entraba por la suya y podía dar o recibir ayuda: horas de voluntariado, donaciones, difusión o herramientas.

El propósito era ese, y se dice en una línea: conectar a las iniciativas sociales con los recursos y la gente que necesitan para existir. Una fundación chica no tiene equipo de marketing ni base de voluntarios; una empresa tiene mil personas que quieren ayudar y ningún sitio donde mandarlas. Kellun ponía a las dos en la misma pantalla, integrada a las plataformas de recursos humanos que las empresas ya usaban, con suscripción mensual por colaborador. Llegamos a más de 70 fundaciones.

Los 3 primeros años los avanzamos sin levantar un peso. Eso obliga a algo que después agradecí: cada decisión de producto tenía que tener una venta detrás, porque no había ronda que la sostuviera.

Y no fue solo software: reforestamos en el Bío-Bío, hicimos voluntariados ecológicos en la Región de Valparaíso, entregamos alimentación en la Región Metropolitana, levantamos “Seguros con Sentido” con HDI Seguros y sacamos adelante una campaña para rescatar a 4 mujeres afganas tras agosto de 2021.

Con Kellun ganamos el Babson Collaborative Global Student Challenge en Boston, contra más de 800 emprendedores de 17 países. Babson es la universidad número 1 del mundo en emprendimiento y el desafío no se gana con un pitch bonito: se presenta el análisis de viabilidad de un negocio que resuelva uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y hay que defender los números.

Lo cubrieron T13, Emol, Diario Sustentable y Mundo en Línea, y la incubadora INNOVO de la Universidad de Santiago, que nos había apoyado, lo publicó también. Para una startup chilena sin ronda levantada, esa semana de prensa valió más que cualquier campaña que hubiéramos podido pagar.

Y aun así tuvimos que pivotear. Ese es el punto que más me costó entender: un premio internacional valida tu idea, no tu modelo de negocio. Kellun se convirtió en GoodPlayers.

Fui director de la Red de Organizaciones de Voluntariado de Chile, 2 años en el directorio.

La Red agrupa a las organizaciones de la sociedad civil chilenas que tienen voluntariado permanente, unas 33 en total. Nació después de que la ONU instaurara el Día Internacional del Voluntario y firmó su carta constitutiva en 2002. No hace voluntariados: los articula, y sobre todo lleva la voz del sector a la mesa donde se escriben las políticas públicas y las leyes que lo regulan.

Coincidió con los años de Kellun, que para entonces conectaba a más de 70 fundaciones, así que el trabajo era el mismo visto desde los dos lados: una empresa que conectaba fundaciones con empresas, y un directorio que negociaba las reglas de ese mundo. Es el único cargo de esta página que no viene de una empresa mía.

Quedamos terceros a nivel nacional con Kellun App. Es la instancia chilena del programa global de emprendimiento de Santander, y competimos en la categoría Accelerate.

Este hito estuvo mal publicado en esta misma página: aparecía como “Santander X Awards Chile”, y en otra parte del sitio con el año 2022. Es la edición de 2021 y es un tercer lugar de Chile. Un tercer lugar nacional se sostiene solo; no necesita ayuda.

Salimos en la prensa y sonó el teléfono: era Rodrigo, de HDI Seguros. Querían ayudar y no sabían cómo. En un mes armamos “Seguros con Sentido”: comprabas tu póliza y elegías una fundación a la que apoyar.

Vendimos 1.200 pólizas en 2 meses. La comisión era de 300 pesos por venta y el costo por clic estaba en 320. Perdía plata en cada operación, y me di cuenta cuando ya estaban vendidas.

Lo que se vendía era un SOAP, el seguro obligatorio, y lo recaudado iba a 4 fundaciones chilenas: Mapeko, Tremendas, Camiseteados y Maisha.

Es el error que más caro me salió y el que más uso hoy cuando alguien me enseña su embudo: escalar antes de mirar la unidad económica no multiplica el negocio, multiplica la pérdida.

Entré a estudiar Geología pensando en minería. Mi familia comercializaba fruta en Los Andes (uvas de mesa, duraznos, después cebollas) y yo quería tierra y una vida ahí. Mi papá me dijo que no: sin terreno y con crisis de agua, iba a trabajar toda mi vida.

Duré un año peleando con física y química. Era el segundo más porro del curso y llevaba matemáticas en rojo. Me cambié a Ingeniería Comercial con especialidad en emprendimiento, me fui a Santiago y me titulé en 2021.

Lo que aprendí ahí no fue lo que estaba en el programa. Fue cofundar un movimiento estudiantil en 2016 y presidir el centro de alumnos en 2018, que son las dos líneas de abajo.

Traje a Chile una startup española de puntos de carga compartidos, una red de power banks repartida por bares, tiendas y estadios. Adapté el modelo al mercado local y armé la estrategia de marketing y alianzas.

Fue mi primer encargo de abrir un mercado para una compañía extranjera: sin marca conocida, sin red local y sin presupuesto. Es exactamente lo que hago hoy para otros, y por eso está en esta lista aunque la empresa no fuera mía.

Fue mi primer trabajo fuera de Chile, y no fue en una empresa cualquiera: Afterbanks es una de las pioneras del Open Banking en España. Su API deja que una aplicación lea las cuentas de un banco y ordene pagos, con la normativa europea PSD2 encima, y conecta con toda la banca española y parte de la de fuera. Años después Minsait, del grupo Indra, la compró entera.

Estaba dentro de Lanzadera, la aceleradora de Juan Roig en Valencia, así que el edificio estaba lleno de empresas empezando a la vez. Aprendí más ahí en 3 meses mirando cómo vendían los de al lado que en cualquier ramo.

Mi trabajo era desarrollo de negocio: captar clientes internacionales, con HubSpot y Mailchimp. Fue mi primera vez vendiendo B2B fuera de Chile y la primera vez que un CRM me ordenó la cabeza; los procesos comerciales que armé después en Kellun, en GoodPlayers y en Niuro salen de ahí.

Y fue el mismo viaje que la beca de EDEM: el semestre de clases por la mañana y la fintech por la tarde. Lo que valió no fue el ramo, fue el país: vender donde nadie te conoce ni te debe un favor.

Cofundé y operé una microcervecería en Los Andes de punta a punta: producción, comercialización y marca. Llegamos a 2.000 litros mensuales y a estar en 3 regiones de Chile.

Y no funcionó.

Esta es la parte que la mayoría se salta en su biografía, así que la pongo con todas sus letras: un negocio de nicho, con costos fijos altos y un mercado local pequeño, no escala por más ganas que le pongas. Cerró con la crisis de 2019.

Aprendí unit economics perdiendo dinero, que es la forma cara de aprenderlo. Es la razón por la que hoy, cuando entro a una operación ajena, lo primero que pido es el costo de adquisición y el margen por venta.