Venderle un piloto a una multinacional
ABB abrió un desafío y lo ganamos. Lo difícil no fue ganar: fue que el premio se convirtiera en una operación real en dos países.
La pregunta que hacía ABB
El desafío no preguntaba por una tecnología. Preguntaba cómo fortalecer las capacidades y el desarrollo sostenible de los colaboradores, distribuidores, clientes y proveedores de ABB.
Esa formulación dice más de lo que parece. Una empresa de ese tamaño no tiene un problema de herramientas: tiene miles de personas repartidas en varios países, aliados que no son empleados suyos, y una estrategia de sostenibilidad que alguien adentro tiene que poder demostrar que existe.
Lo que presentamos fue eso: conectar a sus colaboradores y aliados con causas sociales y ambientales, con voluntariado, donaciones y formación, apoyados en la red de fundaciones que ya teníamos, y con un panel que midiera el impacto generado.
Nada de eso era nuevo para nosotros. Lo nuevo era el tamaño de quien iba a usarlo.
Lo que aprendí postulando
Una convocatoria corporativa no es un concurso de startups. Se parece más a una licitación con mejor cara.
La diferencia práctica es quién lee. En un concurso de emprendimiento te lee un jurado que evalúa potencial. En un desafío corporativo te lee alguien que va a tener que defender esa decisión adentro, ante su jefe y ante un área que no pidió nada.
Eso cambia lo que conviene escribir. Deja de importar cuánto puedes crecer y pasa a importar cuánto riesgo le haces correr a quien te elige.
En la práctica significa responder tres cosas que un pitch de startup suele saltarse: qué pasa si esto no funciona, quién lo opera del lado de ellos, y en cuánto tiempo se ve algo.
Ganar y quedarse quieto
El anuncio fue en octubre. Y ahí viene la parte que casi nadie cuenta, porque no es fotogénica.
Entre ganar un desafío y tener un piloto andando hay un tramo de semanas donde no pasa nada visible y todo depende de cosas que no controlas: qué área se hace cargo, qué presupuesto se usa, quién firma, si el equipo de ellos tiene gente disponible ese trimestre.
Ese tramo mata más pilotos que cualquier problema técnico. No porque alguien se arrepienta, sino porque el entusiasmo del anuncio no sobrevive a la primera reunión de coordinación.
El desafío lo ganas en un día. El piloto lo ganas en las seis semanas siguientes, cuando ya no hay escenario.
Lo que sirvió fue tratar cada semana de ese tramo como una venta más y no como un trámite. Preguntar por nombres, no por áreas. Proponer una fecha concreta en vez de esperar la suya.
Dos países, y por qué eso importa
El piloto quedó para Chile y Perú, con la posibilidad de abrirse a Latinoamérica.
Que sea multipaís desde el principio es una ventaja y una trampa al mismo tiempo. La ventaja es obvia: si funciona, la conversación siguiente ya no es sobre una prueba sino sobre un despliegue.
La trampa es que dos países duplican los interlocutores pero no duplican tu equipo. Cada país tiene su gerencia, su calendario, sus fundaciones locales y su forma de entender el voluntariado corporativo. Lo que en Chile se resuelve en una llamada, en otro país puede requerir tres.
Si vuelvo a hacerlo, pido explícitamente un dueño por país desde la primera reunión. No un contacto: un dueño, con nombre, que responda por que eso avance.
Lo que un cliente así te obliga a arreglar
Una empresa grande no te pide funcionalidades. Te pide que existan cosas que en una startup se posponen: control de accesos, trazabilidad de cada donación, un reporte que su área de sostenibilidad pueda pegar en su propio informe.
Nada de eso vende más. Todo eso es lo que hace que te renueven.
Y ahí está el verdadero valor de un cliente de ese tamaño, que no es la facturación: es que te obliga a tener la versión seria del producto que llevabas dos años posponiendo.
Lo que haría distinto
Escribiría el criterio de éxito del piloto en la misma reunión en que se acuerda el piloto, y por escrito. No una métrica ambiciosa: una que se pueda mirar a los sesenta días y que las dos partes acepten de antemano.
Sin eso, al final del piloto cada lado evalúa con su propia vara, y la conversación de renovación se convierte en una discusión sobre qué se esperaba, que es la peor conversación posible.
Los cuatro pasos que sí sirvieron
- Responder a quién le hace correr riesgo tu propuesta, no cuánto puedes crecer.
- Tratar las semanas posteriores al anuncio como una venta, no como un trámite.
- Pedir un dueño con nombre por cada país, desde la primera reunión.
- Escribir el criterio de éxito del piloto antes de empezarlo.
La convocatoria la organizaron ABB en Chile y Socialab.
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